mercredi 18 octobre 2017

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« J’étais prêt à coopérer avec Dassault, mais... »

Denis Ranque, PDG sortant de Thales, Propos recueillis par Alain Ruello, les Echos

mercredi 20 mai 2009, sélectionné par Spyworld

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Après onze ans à la présidence de Thales, Denis Ranque a passé hier le témoin à Luc Vigneron. Un changement de management imposé par Dassault et soutenu par l’Etat. L’ex-PDG explique aux « Echos » qu’il était pourtant prêt à coopérer avec le nouvel actionnaire industriel du groupe.

Dans quel état d’esprit abandonnez-vous Thales ?

Je quitte Thales avec forcément beaucoup d’émotion car j’y ai travaillé pendant vingt-six ans, dont onze années à la tête de l’entreprise. Je n’éprouve pas d’amertume, même s’il y a un peu de nostalgie. J’ai eu la chance d’être nommé jeune et je ne m’y attendais pas. J’ai toujours considéré que ce que l’on m’attribuait un jour me serait retiré un autre jour.

Pourquoi Dassault n’a-t-il pas souhaité que vous terminiez votre mandat jusqu’en 2010 ? Payez-vous votre préférence en faveur de l’indépendance de Thales ?

Je ne peux pas répondre à la place de Dassault. Ce que je sais, c’est qu’à la demande d’Alcatel-Lucent, qui souhaitait vendre ses 21 %, nous avons étudié plusieurs schémas, dont un de mise en Bourse de cette participation. Il nous est apparu rapidement que, du fait notamment des conditions de marché à l’époque, il n’y avait pas d’alternative crédible à la proposition de Dassault. J’ajoute que, dès lors, j’ai communiqué en interne et en externe mon soutien au nouvel actionnaire. Enfin, conscient que Dassault serait un actionnaire très présent, j’avais fait savoir à Charles Edelstenne [le président de l’avionneur, NDLR] mon souhait de coopérer avec lui.

Quand avez-vous décidé de partir ?

En janvier, dès qu’il m’a été signifié le désir de Dassault, soutenu par l’Etat, de changer le management. J’ai tout de suite accepté et je me suis ensuite attaché à deux choses : faire fonctionner Thales et obtenir la meilleure gouvernance pour ma succession.

Au même moment, vous avez démis François Quentin de ses fonctions à la tête de la division aéronautique, ce qui a été interprété comme un geste d’opposition à Dassault, dont c’était le candidat pour vous succéder...

J’ai retiré ses responsabilités à François Quentin pour des raisons liées à la performance de la division, comme je l’ai dit à l’époque. Cela n’a rien à voir avec ma succession.

Certains estiment qu’en onze ans vous vous êtes approprié Thales au point de vouloir peser sur le choix de votre remplaçant ?

Le conseil d’administration m’est témoin que je ne me suis pas approprié Thales. Que je me sois passionnément investi dans le groupe, c’est vrai. Mais l’acceptation de mon départ dès janvier constitue la meilleure preuve que je n’ai pas outrepassé mon rôle.

Comment jugez-vous le processus qui a entouré la nomination de votre successeur ?

Je préfère juger les onze années que j’ai passées à diriger Thales, plutôt que les cinq derniers mois. En onze ans, le chiffre d’affaires a été multiplié par 2, les profits ont augmenté plus encore et la présence internationale a quadruplé. J’ajoute que les activités de Thales sont aujourd’hui équilibrées entre civil et militaire. Je suis fier du chemin accompli.

Des regrets, malgré tout ?

Le plus grand porte sur le fait que malgré sa taille et ses succès, Thales a souvent été perçu comme un objet de convoitise et non comme l’acteur de son propre développement...

Qu’est-ce que Dassault, avec 21 % du capital, peut apporter à Thales ?

C’est à Dassault de répondre. Mais l’actionnariat de Dassault Aviation, dans lequel dominent des intérêts familiaux, me paraît intrinsèquement plus stable que celui d’Alcatel-Lucent. Pour moi, le sens de cette opération se situe plus dans cette stabilité que dans la mise en oeuvre de synergies. Celles-ci sont largement exploitées depuis des années dans le cadre de nos relations opérationnelles.

Quels sont les défis du groupe à court et moyen terme ?

Il s’agit de poursuivre son développement dans un contexte de crise qui touche directement un quart de nos activités, dans l’aviation civile ou l’espace notamment. Heureusement, nos métiers institutionnels continuent de bien progresser et devraient aider à tenir nos objectifs 2009. Au-delà, on peut craindre que les politiques de relance publiques n’atteignent leurs limites. Il nous faut donc gagner des parts de marché pour compenser les baisses des budgets institutionnels. L’autre défi porte sur l’international. Thales doit tirer tout le potentiel de ses implantations, à l’image de ce que nous avons fait au Royaume-Uni. Il faut également saisir les opportunités pour se développer dans les pays émergents.

Avez-vous des projets à court terme ?

D’abord décompresser et passer beaucoup de temps à naviguer. Ensuite, envisager sereinement une nouvelle activité, une fois passé l’été.


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